Tento článok venujem všetkým šimpanzom a šimpanziciam, ktorí majú čo dočinenia s vedením organizácie, bojujú s fluktuáciou kvalitných ľudí v rámci svojho tímu alebo hľadajú kúsok inšpirácie pre svoje budúce rozhodnutia. A v neposlednom rade všetkým mojim budúcim manažérom a manažérkam, s ktorými chcem spolupracovať.

One time

Na začiatok mi, prosím, dovoľte citovať úryvok z knihy Sapiens – stručná história ľudstva.

„Vznik a udržiavanie skupiny má jasné pravidlá. Aby mohla skupina fungovať, musia sa všetci členovia navzájom dobre poznať. Dva šimpanzy, ktoré sa nikdy nestretli, nikdy spolu nebojovali a nikdy si navzájom nečistili srsť, nevedia, či si môžu veriť, či sa im oplatí navzájom si pomáhať a nevedia, ktorý z nich má vyššie postavenie. Keď sa počet šimpanzov v skupine zvyšuje, spoločenský poriadok v nej stráca stabilitu, čo napokon spôsobí jej rozštiepenie a niektorí z jej členov vytvoria novú skupinu. Podobné správanie prevládalo aj v spoločenskom živote prvých ľudí, vrátane pravekých Homo sapiens.”

Next time

100 000 years later, po takzvanej kognitívnej revolúcii, ktorá v podstate spôsobila aj to, že vôbec píšem tento článok, zatiaľ čo čakám na obed z online donášky. Aj to, že vznikla organizácia Marketinger a že vy čítate tento článok začipovaní a pripojení na 5G sieť. Aspoň si budeme rozumieť.

Zdroj: Amazon

Article time

Vynález organizácie ako takej môžeme s určitosťou považovať za jeden z najväčších vynálezov ľudstva. Prostredníctvom organizácie a organizovanej práce dokážeme vytvárať hodnoty, o akých sa mnohým jednotlivcom ani len nesníva. Ľudia spojení a zorganizovaní v jednom tíme dokážu veľké veci... Alebo aj nie.

Núka sa mi otázka, prečo niektoré tímy podávajú násobne lepšie výkony ako iné. Prečo kým jedni duchcia, iní stagnujú?

Zdroj: Know your meme

Aristoteles time

Pre rozvoj kritického myslenia je kľúčové overovať si fakty z viacerých zdrojov a vnímať prebiehajúce alebo prezentované udalosti a informácie z viacerých uhlov pohľadu. A preto, aby aj môj článok nabral na dôveryhodnosti, pozrieme sa v úvode na zopár štúdií, ktoré za nás už stihli spraviť šikovní ľudia.

V Project Aristoteles a taktiež aj v Project Oxygen Research, určenom primárne pre manažérov tímov a organizácií, sa okrem iného dozviete, že na dobrých manažéroch skutočne záleží. Prípadne, že firmy výrazne zlyhávajú v menovaní kvalitných manažérov do ich funkcií. Chybovosť je v tomto prípade na úrovni až 82 %.

Tieto a rôzne iné odstrašujúce štatistiky však vieme z dlhodobého hľadiska ovplyvňovať, a preto sa v ďalšej časti článku bližšie pozrieme na to, aké sú kľúčové predpoklady pre vybudovanie naozaj skvelého a stabilného tímu, ktorý dáva bomby.

V úvode do organizačnej problematiky si treba jasne zadefinovať, čo vlastne znamená slovo tím. Pokiaľ by ste mali chuť dozvedieť sa o rôznych jeho definíciách a frameworkoch, odporúčam preštudovať si tento materiál z Cornell University ILR School.

Vo všetkých prezentovaných štúdiách sa odborníci zhodujú v jednom. Existujú pracovné skupiny a popri nich existujú tímy. Rozdiel medzi týmito dvoma základnými bunkami vo firme spočíva v miere ich vzájomnej závislosti.

Zatiaľ čo pracovné skupiny zväčša oddeľuje hierarchia a organizačná štruktúra a raz za čas sa stretnú, aby si medzi sebou vyzdieľali potrebné informácie, tímy tvoria úzko prepojení ľudia a profesie, ktoré su od seba navzájom závislé a kde jeden bez druhého nedokážu efektívne pracovať a dodať žiadaný výsledok.

Framework time

Zdroj: Google

Základný framework dobre fungujúceho tímu by sme mohli v krátkosti popísať v niekoľkých bodoch, z ktorých všetky majú rovnakú váhu a sú medzi sebou úzko prepojené.

• Psychologicky bezpečné prostredie
• Spoľahlivosť
• Definované úlohy a očakávania
• Zmysel
• Dopad

1. Psychologicky bezpečné prostredie

Psychologicky bezpečné prostredie je také, kde z perspektívy jednotlivca nedochádza k zamlčaniu akéhokoľvek názoru alebo informácie z obavy, čo by si o ňom kolegovia pomysleli, či by náhodou nevyznel negatívne alebo ako ignorant.

V zdravom firemnom prostredí sa členovia tímu neboja challengovať svojich kolegov, neboja sa podstúpiť riziko a vedia, že nebudú na hanbu, prípadne neobdržia akýkoľvek trest v prípade, ak urobili chybu.

V Marketingeri od začiatku vedieme takzvanú “No bullshit” politiku a každého člena tímu, ktorý má k téme čo povedať, vždy pozorne vypočujeme a zvážime jeho uhol pohľadu, aj keď môže byť úplne mimo. Členov tímu to nielenže osmelí, ale postupom času sa zlepší aj ich argumentácia z omáčok na konkrétne fakty.

Týmto spôsobom si do budúcna vychováte skúsených profíkov, ktorí aj pred klientom radi a sebavedomo predstavia svoje myšlienky a neraz tým sebe a aj celému tímu ušetria ohromné množstvo času.
 

2. Spoľahlivosť

Ako vysoko si nastavíte interné štandardy kvality, takých ľudí si budete do svojho tímu vyberať a vychovávať. Pre manažéra nie je nič krajšie a nič iné v ňom nevyvolá taký pocit blaženosti, ako vedomie, že sa vie spoľahnúť na každého člena tímu.

Či ide o kvalitu práce, dodržanie termínov odovzdania, dochvíľnosť na stretnutia alebo dodržiavanie procesov, kladiem si vždy tie isté otázky. Aká je miera spoľahlivosti u tohto človeka? Čo ešte potrebuje zvládnuť, aby mal moju 100% dôveru? 

Aj keď rešpekt a vzájomná tolerancia sa v tíme buduje ťažko, o to ľahšie o ňu človek prichádza, a to často nevedomky. Preto keď sa budete v budúcnosti rozhodovať o tom, komu odovzdáte manažérsku štafetu, zamyslite sa najprv nad tým, či svojho kolegu rešpektujete.
 

3. Definované úlohy a očakávania

Pri dlhodobej práci s vaším tímom je kľúčové takzvané ťahanie za ručičku. Znie to detinsky, no skutočne k tomu treba tak pristupovať. Obzvlášť na to myslite pri vstupe nových členov do vášho tímu. Ešte predtým, než sa pustíte do akejkoľvek práce, vysvetlite novým kolegom všetko potrebné. 

Objasniť procesy, ukázať zoznam pracovných úloh a vôbec povedať čokoľvek potrebné pre onboarding však nie je cieľom. Tým cieľom je spätne zistiť, že druhá strana všetko pochopila tak, ako ste zamýšľali.

Pokojne opakujte tú istú vec aj trikrát, použite rôzne slová, príklady, viaceré uhly pohľadu. Takýmto spôsobom definujte očakávania, popisujte pracovné úlohy, nastavujte spoločne ciele a vízie do budúcna. To všetko pravidelne, s porozumením a hlavne pomaly a zreteľne. Menej hovorte, viac sa pýtajte a najviac počúvajte.
 

4. Zmysel

Staré známe, ale málokto chápe. Mnoho manažérov si mylne interpretuje zmysel práce pre svojich ľudí a dlhodobú víziu organizácie ako takej. Tieto dva aspekty v skutočnosti nemajú nič spoločné.

Dezinterpretácia týchto dvoch pojmov v skutočnosti vzniká pri aktivite, ktorú som pred chvíľou opisoval. Je ňou počúvanie. Nie počúvanie a rozmýšľanie nad tým, čo poviem, keď kolega prestane rozprávať, ale počúvanie, zamyslenie sa, spracovanie myšlienok a následne pokračovanie v debate už s novými informáciami. Vyhnete sa tak opakovaniu tých istých vzorcov dookola.

Márne budete hľadať úskalie nejakého problému, kým nepochopíte, že ste ho celý čas mali priamo pred očami. V tom prípade máte ešte šťastie, že daný človek pre vás ešte pracuje. Zmysel totiž ľudia hľadajú v niečom inom ako vy. Môže to byť napríklad finančná stabilita, podporovanie rodiny, súdržnosť tímu, prípadne sebarealizácia alebo vzdelávanie sa.
 

5. Dopad

Nie náhodou je tento bod na konci zoznamu. To posledné je pre všetkých spoločné a má dopad na celú organizáciu, konkurenciu, klientov, trh, na správanie sa spotrebiteľa počas obdobia hojnosti i v kríze, skrátka, môže to mať dopad na všetko, ale aj na nič.

Nie je to vízia manažéra, ktorý sa ráno zobudil v dobrej nálade. Je to spoločný dôvod, prečo to robíme. Ak sme proti niečomu, definujme to, ak sme za niečo, definujme to. A všetkým o tom povedzme. Viac ako 90 % firiem pláva v priemernosti a bojí sa postaviť za akékoľvek hodnoty.

Nehanbite sa, nebojte sa. Nemáte čo stratiť a odlíšite sa od konkurencie. Tímy vo vašej organizácii by mali jednak poznať a vnímať vaše hodnoty a ciele s nimi súvisiace a tiež by mali mať pocit, že ich práca ako tímu dáva pre tieto hodnoty a vízie zmysel.

Reality time

Nie všetky vyššie popísané pravidlá sa budú dotýkať všetkých firiem. Záleží od mnohých faktorov a v podstate sme sa doteraz prechádzali po povrchu tejto problematiky a definovali si základy, na ktorých môžeme ďalej stavať.

Vráťme sa preto k otázke položenej v úvode článku a skúsme ju ohnúť do nasledovnej podoby. Čo spája všetky tímy, ktoré dlhodobo podávajú nadpriemerné výkony? Mojou odpoveďou budú dva aspekty, ktoré tiež podporujú viaceré štúdie.
 

1. Intelektuálna rozmanitosť

Prvá vec, ktorú majú spoločné najlepšie tímy vrátane Avengerov a Strážcov galaxie, je intelektuálna rozmanitosť.

V bežnom svete plnom slniečkárov sa termín rozmanitosť primárne používa na označenie rasovej alebo rodovej rozmanitosti. Intelektuálna rozmanitosť však ide oveľa ďalej a zahŕňa všetky aspekty názorov, skúseností a perspektív človeka alebo skupiny.

Ľudia, ktorí pochádzajú z rôznych prostredí alebo majú rôzne životné skúsenosti, majú tendenciu mať rôzne perspektívy. Skupina rozdielnych ľudí pracujúca na nejakom projekte má tendenciu lepšie riešiť problémy ako ľudia, ktorí rozmýšľajú rovnako alebo majú podobné skúsenosti.

Hlavnou úlohou tímu je riešiť a vyriešiť nejaké problémy. Ak všetci pochádzajú z rovnakého prostredia alebo sú vzdelaní v rovnakom systéme, prípadne pochádzajú z rovnakých rasových alebo rodových zázemí, potom nápady, ktoré vytvárajú, majú tendenciu byť rovnaké.

Naopak, keď sa všetky tieto prvky v rámci členov tímu budú líšiť, škála možných nápadov, ktoré vygenerujú, bude oveľa širšia a hľadanie správnej myšlienky, ktorá problém vyrieši, bude oveľa pravdepodobnejšia.

Štúdia Harward Business Review z roku 2011 jasne ukázala, ako môže pomôcť rodová rozmanitosť vytvoriť väčšiu intelektuálnu rozmanitosť v tímoch, a tým ešte väčšiu hodnotu. Vedci dlhodobo skúmali veľa rôznych tímov a prišli napríklad aj k záveru, že keď tím pozostáva z viacerých žien, robí lepšie rozhodnutia.

To isté platí pre akékoľvek iné opatrenia v rámci budovania tímov a ich rozmanitosti. Stačí byť open minded a v pohode prijať do tímu programátora Roba z Oravy, ktorý z piatich slov na pohovore povie trikrát „hmmm”. Musíte vedieť, koho hľadáte a čím chcete obohatiť váš existujúci tím.
 

2. Za čo sa oplatí bojovať?

Druhým prvkom, ktorý majú skvelé tímy spoločné, je dôvod, za ktorý sa oplatí bojovať. Od vzniku republiky už takmer 30 rokov vieme o dôležitosti zdieľanej vízie, spoločného poslania a spoločného účelu pri riadení výkonnosti tímu.

Často však môžu byť vyhlásenia o poslaní alebo vyhlásenia o cieľoch organizácie príliš vágne na to, aby sa s nimi konkrétne tímy mohli stotožniť a aplikovať ich pri svojej každodennej práci.

Nestačí mať cieľ, pre ktorý ľudia pracujú. Najlepšie tímy majú cieľ, za ktorý bojujú.

V štúdiách o tom, čo spôsobuje, že sa jednotlivci pridávajú k ozbrojeným revolúciám, povstaniam a teroristickým organizáciám, výskumná skupina vedcov zistila, že keď dôjde k zvýšeniu rizika a k zlepšeniu dôvodov či argumentov, u ľudí sa začnú diať zaujímavé veci.
 

Prvou je povýšenie bežných rutinných hodnôt na hodnoty posvätné. Keď stojí za niečo bojovať, je to viac ako dôležité, je to sväté. Každodenná práca ľudí sa transformuje z práce, ktorú treba vykonať, na prácu potrebnú na obranu týchto hodnôt alebo ich ďalšie šírenie.

Druhou je to, že členovia tímu získajú silnejší pocit skupinovej identity. Samotný boj definuje bojovníkov a spája ich navzájom. Vďaka tomu nakoniec budú pracovať rovnako pre seba, ako aj pre vyšší cieľ alebo poslanie.

Účel, poslanie a vízia sú nesmierne dôležité. Preto keď sa pozriete na vynikajúce tímy, tímy, ktoré neustále vytvárajú hodnoty, alebo tie, ktoré menia svet, zvyčajne vám povedia, že za ich ciele a vízie stojí za to bojovať.

Záver time

Milý opičiak, ako si už iste pochopil, všetky tieto aspekty a prvky tímového ducha si vyžadujú vedenie. Buď vo forme jednotlivca, alebo skupiny ľudí, ktorí spoločne vedú tím.

Tímy potrebujú lídrov a manažérov, ktorí rozpoznajú správny čas na to, kedy je potrebná väčšia intelektuálna rozmanitosť, ktorí budujú psychologickú bezpečnosť naprieč celou organizáciou a ktorí berú organizáciu práce ako poslanie a robia z nej vec, za ktorú stojí za to bojovať. Mojím zmyslom vedenia ľudí je dávať im možnosť pracovať na tom, čo ich baví.

Verím, že tento článok sa nečítal ťažko, no z pohľadu manažérov a lídrov by malo ísť už len o opakovanie mindsetu a kontrolu správneho smerovania, ktoré majú z dlhodobého hľadiska kritický vplyv na všetky dôležité rozhodnutia. A keďže ich každý deň robíme desiatky, dobre zvažujme, aký to môže mať dopad na všetkých, ktorí s nami tento boj zvádzajú.